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为什么呢？一个组织问题越堆积越多，大家你好我好，这是相当危险的。当问题全面爆发时，再用很激进的手段处理，组织可能就崩溃了。所以，定期地开展中高层干部的民主生活会是很重要的组织自洁机制，就像我们经常要打扫卫生一样。再讲讲高层宣誓活动，从廉政宣言到作风八条，员工看到表象是一群人在那儿举举手，但背后的深意则是把领导者们置于18万人的监督之下。你在台上举着手说我要做到什么，我不能做什么，但是说到了却没有做到，甚至反着做，就叫言行不一致，言行不一致带来的后果就是员工对你、对领导层的普遍不信任。

人类数千年来发明的自我批判机制、创新机制、变革机制，是人类一切优秀组织，包括优秀个人所拥有的独特生存秘籍。所以，虽然我们认识到组织的衰变是永恒主题，但同样要充满信心，通过批判与变革，把组织带出迅速衰老的轨道，让组织活得更长久一点，同时更健康一点。所以从这个视角讲，要忘记完美主义，不断地、持续地进行组织的自我变革和自我批判。

弱者逻辑就是尽可能找到价值的下限，就是不管未来怎么演变，通过什么方式来收回投资，这个价格都会有不错的收益。也就是弱者逻辑就是找到让自己立于不败之地的价格。当然，经常有人说，只要你买的价格足够低，自然而然就不怕。但问题在于，必须是你的价格市场能够给予才行，你觉得足够低的价格，人家也会这么觉得，一般情况下也不会让你买到，当然存在一些特殊情况不在正常考虑范围之内；还有就是，你觉得很低了，可能还有更低，没有企业价值的支撑终究只是赌博罢了。

文化的形成是一个双向的过程，只是自上而下的文化难以得到组织成员的认同。一个公司的文化其实是其成员特质的集合，是组织里的人一起塑造了企业文化。Uber作为一个规则挑战者、颠覆者，需要的是一批挑战规则的创业者，这些人有这样的特点：顶级人才（要么毕业于名校，要么曾经在知名企业工作或有创业经历)；风险偏好、高度自驱；行动迅速，战斗力爆表。

在心声社区你会发现，既有巨大的正能量，也有很多尖锐的批评、批判的声音，而且这些批判、批评的声音，恰恰反映出18 万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感、有责任意识的。因此，能够打败华为的只能是华为自己，能够拯救华为未来的也只能是华为自身，是华为的18 万员工。

欧盟委员会主席容克当即声明：“这是世界贸易史上糟糕的一天，我们将立即启动世贸组织争端机制，并将在数小时内宣布反制措施。一个国家单方面采取影响世界贸易的手段，这是完全无法接受的。”欧盟贸易委员马尔姆斯特伦更是表示：“欧盟与美国进行贸易谈判的大门已经关闭。”